Narcistisch misbruik door een narcistische organisatie is een van de meest ingrijpende en traumatiserende ervaringen die een mens kan meemaken.

Het herstel ervan is niet makkelijk en vraagt veel tijd. Soms zelfs vele jaren. Bij narcistisch misbruik denk je al gauw aan misbruik van de ene persoon door de andere, maar ook organisaties kunnen zich als geheel narcistisch gaan gedragen. Dit noemen we dan een narcistische organisatie.

Een narcistische organisatie misbruikt mensen, zowel binnen als buiten de organisatie.

Met alle gevolgen van dien. Maar een trauma geeft ook een opening. Posttraumatische groei na narcistisch misbruik kan juist dát gereedschap in handen geven voor het leiderschap dat nodig is om een narcistische organisatie te helen én weer op het gezonde spoor te zetten.

Narcistische organisatiecultuur

Een organisatie is meer dan de som der delen. Het is een levend geheel met een eigen karakter dat uitstijgt boven de individuele medewerkers. Dat karakter noemen we de organisatiecultuur. Onder jarenlange invloed van narcistisch leiderschap kan een organisatie een narcistische organisatiecultuur ontwikkelen.

Of zelfs een cultuur van geïnstitutionaliseerd narcistisch misbruik.

Dan gaat het niet alleen meer om de gebruiken en hoe er met elkaar of de klant wordt omgegaan, maar bevat het systeem vele perverse prikkels die narcistisch gedrag in de hand werken. In tegenstelling tot humanistisch en empathisch gedrag.

Ook dit type organisaties is te herkennen. Een narcistische cultuur komt vooral veel voor in gevestigde organisaties met een succesvol trackrecord. Ze zijn zo trots op hun verleden en zelfvoldaan over hun prestige, dat ze de tekenen van naderende problemen en een noodzaak tot verandering niet waarnemen.

Zelfgenoegzaamheid alom. En net zoals psychotische organisaties psychotische leiders voortbrengen, hebben narcistische organisaties de neiging om een ongewoon groot aantal narcistische leiders te hebben die gefixeerd zijn op kwesties als macht, status, prestige en superioriteit.

Een narcistische organisatie herken je hieraan:

• Een grandioos gevoel van eigenwaarde met overdreven aandacht voor PR en bedrijfsimago. Ze weten zich goed te verkopen en zijn bereid hierin ver te gaan.
• Preoccupatie met fantasieën over de kracht van de organisatie en over succes ten koste van aandacht voor medewerkers en de dagelijkse bedrijfsvoering (lees: de realiteit). Dikwijls is het jaarverslag onduidelijk of moeilijk te vatten voor buitenstaanders. Er zijn heel weinig externe audits.
• Het management heeft de overtuiging dat de organisatie ‘speciaal’ is, gaat bij voorkeur om met bekende mensen en mensen met een hoge status. Alleen bepaalde kringen zijn goed genoeg.
• Overmatig gebruik van (juridische) dreiging, disciplinering en rechtszaken als machtsmiddel.
• De narcistische organisatie vereist buitensporige bewondering, loyaliteit en 24/7 toewijding van werknemers en ontzegt hen (soms op subtiele manier) evenwicht in hun persoonlijke leven.
• Een narcistische organisatie handelt met een gevoel van verplichting, verwacht onvoorwaardelijke gehoorzaamheid van medewerkers en naleving van zakelijke eisen.
• De organisatie mist empathie. Het beleid en de procedures zijn niet flexibel als het gaat om de behoeften van werknemers en klanten. Het behandelt werknemers en klanten alsof zij vervangbare onderdelen zijn.
• De organisatie is overdreven jaloers op andere organisaties, gedreven door onderliggende angst voor concurrentie en financiële angst. Met als gevolg stagnerende lonen, grote bezuinigingen op operationele budgetten en secundaire arbeidsvoorwaarden, terwijl het hoge niveau van salaris voor het hogere management behouden blijft.
• De organisatie toont een arrogante houding tegenover werknemers, partners en vrijwilligers en wordt hard of  wraakzuchtig wanneer werknemers en partners alternatieve benaderingen voorstellen of de status quo in twijfel trekken. Laat staan wanneer ze een klokkenluidersrol vervullen.
• De organisatie is uitbuitend, profiteert van werknemers en medewerkers met behulp van schuldgevoelens, bedreigingen of maatregelen ‘in het algemeen belang’. Niet zelden worden werknemers gemanipuleerd in persoonlijke opofferingen die buitenproportioneel zijn en waar weinig tot niks tegenover staan.

Dark-Triad eigenschappen bij personeel in een narcistische organisatie

Een bijzonder nuttig raamwerk voor het beoordelen van de aanwezigheid van destructieve, beledigende of giftige werknemers is de Dark Triad, die uit 3 eigenschappen bestaat: narcisme, machiavellisme en psychopathie.

Net als het Five Factor Model of Personality, kan de Dark Triad een nuttige aanvulling zijn op de persoonlijkheidsbeoordelingen van uw organisatie, of je nu beslissingen neemt over werving en selectie, onboarding en training of teamontwikkeling. 

Uit onderzoek is immers gebleken dat Dark Triad-eigenschappen een zinvolle voorspeller kunnen zijn van zowel positieve (bijv. Carrièresucces en innovatief gedrag) als negatieve (bijv. Afwijkende werkplek en frauduleus gedrag) de werkresultaten van werknemers.

WANNEER ONBOARDING EEN MENTALE WASSTRAAT WORDT

Het fenomeen onboarding heeft de laatste jaren een grote vlucht genomen en dat is begrijpelijk. Nieuwe medewerkers wil je zo snel mogelijk zich thuis laten voelen, bekend maken met de organisatiecultuur en voorbereiden op hun werk. Onboarding programma’s zijn daarvoor een ideaal instrument. Ook een doorgedreven selectieprocedure waarbij antwoorden geëist worden over de privé-sfeer passen bij een narcistische organisatie.

Maar bij narcistische organisaties schuilt daarbij het gevaar dat het programma een mentale wasstraat wordt. Vergelijk het met de ontgroeningsprogramma’s van sommige studentenverenigingen, die als organisatie overigens ook hoog zouden scoren op de narcistische organisatielijst.

Het complexe individu wordt in de mentale ‘wasstraat’ omgevormd tot een sjabloonpersoonlijkheid.

Het socialisatieproces zorgt voor depersonalisatie. Het ‘gewenste’ denken en handelen worden gelijkgeschakeld. De afgedwongen compliance, je kijkt namelijk wel uit je twijfels uit te spreken op straffe van uitsluiting, brengt het individu in een gespleten toestand. De innerlijke waarheid mag niet geuit worden. Je gaat dus een leugen leven. En niet-authentiek gedrag vertonen.

Dat is bij uitstek narcistisch misbruik: zelfvervreemding.

In extreme gevallen krijg je een zelf-gaslighting, waarin het misbruik zo geïnternaliseerd is, dat de gewenste boodschap uit het slachtoffer zelf actief wordt uitgedragen en bekrachtigd. Daarop aangesproken, zijn de reacties doorgaans (weg)rationaliseren, minimaliseren en ontkennen van het misbruik. Maar ondertussen sterft de individuele mens van binnen beetje bij beetje. 

HET GEVAAR VAN DE NARCISTISCHE ORGANISATIE

Zelfvervreemding is een fenomeen dat ook kleeft als risico aan de creatie van zogenaamde corporate tribes. De scheidslijn tussen een tribe en een sekte is maar dun. Tribaal denken kunnen we beter in het pré-coronatijdperk laten.

Want stammendenken werkt narcistisch leiderschap en narcistische organisatiecultuur makkelijk in de hand.

De stamoudste is de baas en tal van gebruiken gaan boven individuele diversiteit. Het risico voor dit soort organisatie is dat er groepsdenken ontstaat. Het gevolg daarvan is dat er geen tegengeluid meer komt, een tunnelvisie ontstaat met verkeerde besluiten tot gevolg. Verkeerd ook in de zin dat het de organisatie zelf schade toe kan brengen.

Een narcistische organisatie lijkt sterk maar mist een kerningrediënt om toekomstbestendig te kunnen zijn.

Namelijk: lerend vermogen. Hiervoor is oprechte zelfreflectie nodig waartoe je alleen in staat bent als je niet van jezelf vervreemd bent. Daarnaast is psychologische veiligheid een uiterst belangrijke voorwaarde om zelfreflectie openlijk toe te passen in een organisatie. In een gezonde organisatie worden mensen benaderd als volwassen individuen en is er ruimte voor verschil en verschillende invalshoeken.

Een narcistische organisatiecultuur kweken is het doel van een narcistisch leiderschap in een narcistische organisatie!

Zo blijkt uit een nieuwe studie, hebben narcistische leiders de vervelende gewoonte om toxiciteit in de organisatie te kweken. Volgens onderzoek dat eerder is gepubliceerd in Academy of Management Discoveries   van bedrijfswetenschappers van de University of California-Berkeley en Stanford University, hebben narcisten de neiging om werkomgevingen te creëren die over het algemeen minder samenwerken en minder ethisch zijn. 

Narcistische leiders geven op grond van hun persoonlijkheid de voorkeur aan en creëren culturen die specifiek de samenwerking ondermijnen en ethische grenzen vervagen volgens dit onderzoek.

Narcisten creëren meer narcisten.

Anders gezegd: narcisten creëren meer narcisten. Het onderzoek toonde aan dat, ongeacht het narcisme van anderen, ze de neiging hebben om een ​​onethische leider te volgen en “minder snel samenwerken en zich minder houden aan hoge integriteitsnormen.”

Dat creëert een organisatie die wordt gekenmerkt door een gebrek aan orde. ​ “Wanneer narcistische leiders samenwerking ondermijnen, verminderen ze per definitie de effectiviteit van een organisatie. Zonder integriteit riskeert een organisatie haar voortbestaan.”

Het lastige is dat narcisten zichzelf niet als zodanig aankondigen – sterker nog, ze zijn er vaak behoorlijk handig in om hun eigenbelang te verbergen waardoor dit narcistische gedrag moeilijk op te sporen is. 

Volgens het onderzoek, dat veldstudies van bedrijfs-CEO’s omvatte, kunnen deze leiders al vroeg vertrouwen uitstralen. Vertrouwen is ongetwijfeld een goede zaak. Het kan even duren voordat de negatieve kant daarvan – onethisch en uitbuitend gedrag – aan de oppervlakte komt.

HET TIJ KEREN

Aangezien wij mensen allemaal een narcistische inslag hebben, vraagt het om zeer veel zelfkennis en eerlijke zelfreflectie om je narcisme waar te nemen. Degenen die het beste in staat zijn om sluipend gif van narcisme te herkennen en onschadelijk kunnen maken, zijn de mensen die zelf het slachtoffer zijn geweest van narcistisch misbruik.

Maar wel op voorwaarde dat ze die ervaring op alle niveaus geïntegreerd hebben.

Dat vraagt om zelf onderzoek. Je hebt het licht te werpen op juist datgene dat je ‘vatbaar’ maakte voor de narcist, zoals haperingen in het zelfvertrouwen, oude niet geheelde wonden of emotionele afhankelijkheid. Daar ligt de sleutel voor het integreren van de ervaring zodat heling kan beginnen.

Pas wanneer je op stevige grond staat en er geen blinde vlekken meer zijn, heb je een nieuw instrument in handen. Je bent in staat om narcistisch misbruik te herkennen én het organisatieklimaat te gaan veranderen.

Zelf doorleefd, weet je wat anderen nodig hebben. Onderzoek de gebruiken in de organisaties en schaf ongezonde gewoonten af. Neem afscheid van narcistische leiders en begin daarbij in de top. Help de organisatie aan nieuwe gezonde gewoonten, maar niet voordat je de organisatie de ruimte hebt gegeven tot bewustwording te komen en tot herstel van vertrouwen door de ruimte te krijgen voor heling.

Er is al veel geschreven over de getraumatiseerde organisatie in termen van de verwaarloosde organisatie. Daarin schuilen vele handvatten. Echter, ze werken alleen als ze ingezet worden door een leider die posttraumatische groei heeft doorgemaakt. Een trauma hoef je niet te blijven achtervolgen. Het zou zomaar eens een ‘wapen’ kunnen worden in het bouwen aan een hernieuwde gezonde basis van de organisatie.

De altruïstische narcist heeft echter geen middelen tot liefde.

Extreme Narcissism at Work: A Conversation With Psychologist Joseph Burgo

8 dingen om je emotioneel stabieler te maken

4 stappen om narcistisch immuun te worden.

Hoe je leven in eigen hand nemen tegenover een narcist(e)?

Realiseer wat er aan de hand is met jezelf als je leeft met een narcist.